Geht nicht, gibt’s nicht: Mehr verfügbare Kapazität im mehrfarbigen Flexo-Druck
Wie ein Produktionsbetrieb über OEE-Steigerung und konsequentes Lean wieder Luft im Engpassbereich gewann
Ein mittelständischer Produktionsbetrieb der verarbeitenden Industrie stand im Bereich des mehrfarbigen Flexo-Drucks vor Kapazitätsengpässen und erodierender Profitabilität. Über eine strukturierte Operational-Excellence-Initiative mit klassischen Lean-Methoden und gezielten OPEX-/CAPEX-Maßnahmen wurde der Engpassbereich adressiert. Am Ende standen eine um 20 % höhere Liniengeschwindigkeit, eine um zwei Prozentpunkte gesenkte Ausschussquote und um 15 % reduzierte Auftragswechselzeiten. Der Fall zeigt, wie sich gewachsene Arbeitsweisen und überfälliger Anlagenzustand im laufenden Betrieb adressieren lassen, wenn Budget, Methodik und Shopfloor-Einbindung zusammenkommen.
Projekt auf einen Blick
- Projekt: Produktivitätssteigerung im Bereich mehrfarbiger Flexo-Druck
- Kunde: Ein mittelständisches Produktionsunternehmen der verarbeitenden Industrie
- Branche: Kunststoffverarbeitende Industrie
- Unternehmensdaten: Dem CEO von PRECI vorliegend; hier nicht offengelegt
- Projektziel: Höhere verfügbare Anlagenkapazität für Gutware (OEE) und bessere Kosteneffizienz
- Rolle: Sponsor und Koordinator mit Verantwortung für Budget und Projekterfolg
- Ergebnis: +20 % Liniengeschwindigkeit, -2 % Ausschuss, -15 % Auftragswechselzeiten
Ausgangslage
Im Engpassbereich des mehrfarbigen Flexo-Drucks zeigten sich über einen längeren Zeitraum Kapazitätsengpässe bei gleichzeitig erodierender Profitabilität. Über die Methodik der Operational Excellence wurden mehrere Projekte angestoßen, um Stillstandzeiten zu reduzieren, Liniengeschwindigkeiten zu erhöhen und den Produktionsabfall zu senken. Parallel dazu wurden überfällige kleinere bis mittelgroße OPEX- und CAPEX-Maßnahmen durchgeführt, um die Anlagen wieder auf einen zeitgemäßen technischen Stand zu bringen.
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Ausgangslage“]
Die Realität hinter dem Zielbild
Zwischen dem klaren Zielbild und der betrieblichen Realität lag eine Distanz, die im Projektverlauf sichtbar wurde. Einerseits stand die Freigabe der notwendigen finanziellen Ressourcen durch den Vorstand. Andererseits trafen die geplanten Veränderungen auf Widerstände in der Belegschaft, weil etablierte und traditionelle Arbeitsweisen infrage gestellt wurden. Der Fall zeigt, wie wichtig es sein kann, technische Maßnahmen und die Veränderung gewachsener Gewohnheiten gleichzeitig zu führen.
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Die Realität hinter dem Zielbild“]
Vorgehen und Lösung
Das Vorgehen kombinierte strukturierte Problemanalyse mit etablierten Lean-Werkzeugen. Eingesetzt wurden 5W2H und Ishikawa zur Ursachenanalyse, Lean-Methoden wie Shopfloor-Management (SFM), SMED und Wertstromanalyse, 5S sowie ein systematisches Ideenmanagement. Die eigene Rolle lag dabei als Sponsor und Koordinator mit Verantwortung für Budget und Projekterfolg auf der Steuerungsebene – mit dem Anspruch, die Mitarbeitenden auf dem Shopfloor aktiv einzubinden und Erfolge sichtbar zu machen.
Wesentliche Maßnahmen
- 5W2H zur strukturierten Problemerfassung
- Ishikawa-Analyse zur Ursachenermittlung
- Lean-Methoden: Shopfloor-Management (SFM), SMED, Wertstromanalyse
- 5S zur Arbeitsplatzorganisation
- Ideenmanagement zur kontinuierlichen Einbindung
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Vorgehen und Lösung“ sowie „Wesentliche Maßnahmen“]
Ergebnis
Als belastbares Ergebnis standen am Ende mehrere konkrete Kennzahlen: eine um 20 % erhöhte Liniengeschwindigkeit, eine um zwei Prozentpunkte gesenkte Ausschussquote sowie um 15 % reduzierte Auftragswechselzeiten. Die Ergebnisse belegen, dass der Engpassbereich messbar entlastet werden konnte.
Was konkret vorlag
- Erhöhung der Liniengeschwindigkeit um 20%
- Senkung der Ausschussquote um 2 Prozentpunkte
- Reduzierung der Auftragswechselzeiten um 15%
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Ergebnis“]
Kundenzitat
„Geht nicht, gibt’s nicht!“
Anonymisiert
Was diese Success Story über PRECI zeigt
Der Fall steht für die PRECI-Prinzipien: realistische Analyse der tatsächlichen Lage, klare Handlungsoptionen und ausgeprägte Umsetzungsnähe im produzierenden Mittelstand. Er zeigt die Verbindung von Operations, Führung und Change – methodisch sauber, aber konsequent auf belastbare Ergebnisse ausgerichtet, statt auf Folienlogik ohne Praxisbezug.
Ähnliche Herausforderung?
Wenn Sie in einem Engpassbereich zwischen Zielbild und Realität stehen, lohnt das Gespräch. Nehmen Sie Kontakt auf – wir ordnen Ihre Ausgangslage ein und zeigen, welche Handlungsoptionen realistisch tragfähig sind.
