Ideenmanagement: Aus stillgelegtem Vorschlagswesen wird gelebte Beteiligung
Wie ein Kunststoffverarbeiter ein eingeschlafenes Vorschlagswesen durch ein modernes Ideenmanagement ersetzt – mit messbarer Einsparung und neuer Mitarbeiterbeteiligung.
An einem Produktionsstandort der Kunststoffverarbeitung war das betriebliche Vorschlagswesen über Jahre faktisch zum Erliegen gekommen: zu komplex, zu statisch, zu viele Beteiligte. 2024 wurde an diesem Standort ein neues Ideenmanagement eingeführt, um Kreativität und Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über alle Ebenen hinweg zu reaktivieren. Nach einer mehrmonatigen Anlaufphase und anfänglichem Widerstand etablierte sich das System. Als belastbare Ergebnisse standen am Ende eine Netto-Einsparung von rund 80.000 € pro Jahr sowie eine spürbar gestärkte Identifikation und Einbindung der Belegschaft.
Projekt auf einen Blick
- Projekt: Einführung von Ideenmanagement
- Kunde: Ein Produktionsstandort eines Unternehmens der Kunststoffverarbeitung (anonymisiert)
- Branche: Kunststoffverarbeitung
- Unternehmensdaten: Standort eines etablierten Industrieunternehmens der verarbeitenden Industrie
- Projektziel: Reaktivierung von Kreativität und Mitarbeiterbeteiligung über alle Bereiche und Ebenen; Hebung verdeckter Optimierungs- und Einsparpotenziale; Verbesserung von Arbeitssicherheit, Ergonomie und Arbeitsumgebung
- Rolle: Sponsor und Promotor; verantwortlich für Budget, Rahmenbedingungen und Ressourcen
- Ergebnis: Netto-Einsparung von rund 80.000 € p. a.; gestärkte Identifikation und Einbindung der Belegschaft
Ausgangslage
Am Standort existierte eine Betriebsvereinbarung zum betrieblichen Vorschlagswesen, die nicht mehr zeitgemäß war. Das System wurde seit Jahren weder genutzt noch gelebt. Es galt als zu kompliziert und zu statisch, band zu viele Beteiligte ein und war mit Mitbestimmungsfragen seitens des Betriebsrats verbunden. In der Praxis bedeutete das: Das Instrument, das eigentlich Beteiligung schaffen sollte, war faktisch zum Stillstand gekommen.
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Die Realität hinter dem Zielbild
Das Zielbild war klar: ein lebendiges Ideenmanagement, das Beteiligung, Eigenverantwortung und Identifikation schafft. Die Realität in der Einführung sah zunächst anders aus. Es gab Widerstand seitens des Betriebsrats, und es benötigte eine mehrmonatige Anlaufphase, bis der Großteil der Mitarbeitenden das neue System akzeptierte.
Mit dem Erfolg kam eine neue Spannung: Nach erfolgreicher Etablierung lagen regelmäßig mehr gute Vorschläge vor, als Ressourcen – Zeit und Geld – für eine zeitnahe Umsetzung verfügbar waren. Der Fall zeigt, wie wichtig es sein kann, ein solches System aktiv am Leben zu halten: kontinuierliches Feedback zum Status der eingereichten Ideen, sichtbares Herausstellen von Erfolgen und fortlaufende interne Kommunikation, um die Ideen-Pipeline gefüllt zu halten.
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Die Realität hinter dem Zielbild“]
Vorgehen und Lösung
Das neue Ideenmanagement wurde fest in die bestehende Führungs- und Kommunikationsstruktur eingebunden. Als Plattformen dienten das Shopfloor-Management (SFM) und etablierte Regel-Meetings, in denen Ideen sichtbar und bearbeitbar wurden. Ein OE-Manager (Organisationsentwicklung) übernahm die Koordination. Ein Managementteam – unter Einbindung des Betriebsratsvorsitzenden – fungierte als Jury für die prämierte Idee des Monats und des Jahres. Prämierte und umgesetzte Ideen wurden konsequent über alle Kommunikationskanäle sichtbar gemacht.
Die eigene Rolle in diesem Vorgehen war die des Sponsors und Promotors: verantwortlich für Budget, Rahmenbedingungen und die Bereitstellung der nötigen Ressourcen – also für die Voraussetzungen, unter denen das System überhaupt tragfähig werden konnte.
Wesentliche Maßnahmen
- Verankerung im Shopfloor-Management (SFM) als operative Plattform
- Nutzung etablierter Regel-Meetings zur Bearbeitung und Sichtbarmachung von Ideen
- OE-Manager (Organisationsentwicklung) als zentraler Koordinator
- Managementteam inkl. Betriebsratsvorsitzendem als Jury für die prämierte Idee des Monats und des Jahres
- Sichtbarmachung prämierter und umgesetzter Ideen über alle Kommunikationskanäle
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Vorgehen und Lösung“ sowie „Wesentliche Maßnahmen“]
Ergebnis
Als belastbares Ergebnis stand eine Netto-Einsparung von rund 80.000 € pro Jahr. Daneben zeigten sich eine gestärkte Identifikation der Mitarbeitenden sowie sichtbarer Stolz und aktive Einbindung. Im Projektverlauf entstanden zudem gute Projekte zur Verbesserung von Arbeitssicherheit, Ergonomie und Prozessen.
Was konkret vorlag
- Netto-Einsparung von rund 80.000 € pro Jahr
- Gestärkte Identifikation, Stolz und aktive Einbindung der Mitarbeitenden
- Konkrete Projekte zur Verbesserung von Arbeitssicherheit, Ergonomie und Prozessen
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Ergebnis“]
Kundenzitat
„Endlich hört man mal wieder auf unsere Vorschläge und es passiert etwas!“
Anonymisiert
Was diese Success Story über PRECI zeigt
Der Fall steht für das, wofür PRECI im produzierenden Mittelstand steht: ein eingeschlafenes Instrument nicht kosmetisch zu beleben, sondern es in Führung, Organisation und Operations belastbar zu verankern. Beteiligung, Change und Umsetzungsnähe greifen hier ineinander – inklusive des realistischen Umgangs mit Widerständen und mit der Frage, wie ein einmal etabliertes System dauerhaft wirksam bleibt. Das verbindet Strategie, Organisation, Führung und Umsetzung zu einem Ergebnis, das Entscheider nachvollziehen können.
Ähnliche Herausforderung?
Sie haben ein Instrument, das auf dem Papier existiert, aber im Alltag nicht mehr wirkt – sei es im Vorschlagswesen, in der Beteiligung oder in Ihren Prozessen? Lassen Sie uns in einem vertraulichen Gespräch klären, woran es liegt und welche Handlungsoptionen tragfähig sind. Sprechen Sie uns an.
