Vom Organisationsprojekt zur Kurzarbeit – wenn die Realität den Auftrag überschreibt
Wie ein neu definierter Projektscope in volatiler Marktlage Struktur, Klarheit und finanzielle Entlastung schuf.
Ein Organisationsprojekt zur Effizienzsteigerung verschob sich bereits in der ersten Woche zu einem grundlegend anderen Auftrag: der Definition, Koordination und Durchführung von Kurzarbeit für rund 700 Mitarbeitende. Die Leitung des neuen Scopes erfolgte direkt angebunden an die Geschäftsführung. Im Projektverlauf entstanden monatliche Einsparungen im Bereich von 200 bis 400 T€, ein reibungsloser Ablauf in der Abstimmung mit dem Betriebsrat und der Bundesagentur für Arbeit sowie eine breit getragene Zufriedenheit in der Belegschaft. Parallel wurde die ursprüngliche Reorganisationsplanung beurteilt und mit zentralen internen Entscheidungsträgern abgestimmt.
Projekt auf einen Blick
- Projekt:
- Von Reorganisation zur Kurzarbeit – wie schnell sich unsichere Entscheidungen ändern
- Kunde:
- Ein traditionsreicher Produktionsstandort der verarbeitenden Industrie, eingebunden in eine international tätige Unternehmensgruppe.
- Branche:
- Kunststoffverarbeitung
- Unternehmensdaten:
- Mehrere hundert Mitarbeitende am Standort, langjährige Unternehmenshistorie, Teil eines größeren, international aufgestellten Verbunds.
- Projektziel:
- Überprüfung und Überarbeitung der Organisationsplanung, Entlastung des neuen CHRO und Umsetzung der Organisationsänderungen.
- Rolle:
- Vollständige Leitung des neu definierten Projektscopes, direkt an die Geschäftsführung angebunden.
- Ergebnis:
- Monatliche Einsparungen im Bereich von 200 bis 400 T€, reibungsloser Ablauf mit Betriebsrat und Bundesagentur für Arbeit, breit getragene Zufriedenheit in der Belegschaft.
Ausgangslage
Der Auftrag startete als „Organisationsprojekt“: Effizienz steigern, Kommunikation optimieren, Prozesse vereinfachen und den HR-Bereich entlasten. Eine besondere Rahmenbedingung dabei: Die Position des Personalleiters war zum Projektstart nicht besetzt. Der neue Amtsinhaber kam erst zwei Wochen nach Projektbeginn hinzu. Das ursprüngliche Zielbild war damit klar umrissen – die Überprüfung und Überarbeitung der Organisationsplanung, die Entlastung des neuen CHRO und die Umsetzung der entsprechenden Organisationsänderungen.
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Ausgangslage“]
Die Realität hinter dem Zielbild
Schon in den ersten Tagen zeigte sich, dass das saubere Zielbild und die tatsächliche Lage des Standorts weit auseinanderlagen. Das Unternehmen war wirtschaftlich angeschlagen, agierte in einer volatilen Kundenbranche und kämpfte mit Auslastungsproblemen – bei spürbarem Druck aus der übergeordneten Gruppe. Hinzu kam eine bemerkenswerte Instabilität auf Führungsebene: 25 Wechsel auf C-Level-Positionen innerhalb von 15 Jahren. Der HR-Bereich litt unter Ressourcenmangel, bei den Prokuristen hatte sich ein Wildwuchs entwickelt, und das Verhältnis zum Betriebsrat war von Konflikten geprägt.
Unter diesen Vorzeichen verschob sich der Projektauftrag bereits in der ersten Woche grundlegend. Aus dem Organisationsprojekt wurde die Aufgabe, Kurzarbeit zu definieren, zu koordinieren und durchzuführen: Betriebsvereinbarungen, Abstimmung mit der Bundesagentur für Arbeit, Planung für rund 700 Mitarbeitende sowie die gezielte Abstimmung zum Schutz existenzieller Projekte und Kunden. Erschwerend wirkte die Vorgeschichte: Zwei frühere Kurzarbeitsphasen waren nach übereinstimmender Aussage von Geschäftsführung, Betriebsrat und Führungskräften chaotisch verlaufen. Für Entscheider stellt sich in solchen Lagen oft die Frage, wie sich aus einer Gemengelage aus Druck, Misstrauen und Vorbelastung überhaupt ein tragfähiger, geordneter Weg formen lässt.
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Die Realität hinter dem Zielbild“]
Vorgehen und Lösung
Der neue Projektscope wurde vollständig übernommen und direkt an die Geschäftsführung angebunden. Das Vorgehen durchlief dabei die vollständige Methodenfolge in ihrer logischen Reihenfolge und Tiefe: von der Klassifizierung der Situation über die strukturierte Analyse und die Ableitung eines konkreten Fahrplans bis zur operativen Umsetzung vor Ort. Den Ausgangspunkt bildete eine Auslastungsanalyse, ergänzt um eine Effektprognose, um die wirtschaftliche und personelle Tragweite der Kurzarbeit belastbar einschätzen zu können. Auf dieser Grundlage folgten strukturierte Klärungen mit allen relevanten Stakeholdern. Im Zentrum stand die Definition eines klaren Rahmens: Ablauf und Kommunikation der Kurzarbeit wurden eindeutig festgelegt, sodass alle Beteiligten – von der Geschäftsführung über den Betriebsrat bis zur Bundesagentur für Arbeit – auf einer gemeinsamen, nachvollziehbaren Basis arbeiteten. Parallel dazu wurde die ursprüngliche Reorganisationsplanung beurteilt und mit zentralen internen Entscheidungsträgern abgestimmt.
Wesentliche Maßnahmen
- Auslastungsanalyse als faktische Grundlage
- Effektprognose zur Einschätzung der Tragweite
- Klärungen mit allen relevanten Stakeholdern
- Definition von Rahmen, Ablauf und Kommunikation der Kurzarbeit
- Beurteilung und interne Abstimmung der Reorganisationsplanung mit zentralen Entscheidungsträgern
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Vorgehen und Lösung“ sowie „Wesentliche Maßnahmen“]
Ergebnis
Am Ende lag ein geordneter, belastbarer Kurzarbeitsprozess vor. Die Ergebnisse umfassten monatliche Einsparungen im Bereich von 200 bis 400 T€ sowie einen reibungslosen Verlauf – auch in der oft konfliktträchtigen Abstimmung mit dem Betriebsrat und der Bundesagentur für Arbeit. In der Belegschaft entstand mehr als bloße Akzeptanz: eine breit getragene Zufriedenheit, weil die jeweiligen Interessen so berücksichtigt wurden, dass keine Kompromisse erforderlich waren. Soziale Härten wurden abgefedert. Gegenüber den beiden zuvor als chaotisch erlebten Kurzarbeitsphasen stand damit ein klar strukturierter Ablauf.
Was konkret vorlag
- Monatliche Einsparungen im Bereich von 200 bis 400 T€
- Reibungsloser Verlauf in der Abstimmung mit dem Betriebsrat und der Bundesagentur für Arbeit
- Breit getragene Zufriedenheit in der Belegschaft
- Abfederung sozialer Härten
[BILD EINFÜGEN: Bezug auf Abschnitt „Ergebnis“]
Kundenzitat
„Du hast von Anfang an eine neue Qualität in der Klärung und in den Strukturen geschaffen. Dies hat uns auch im unsichtbaren Bereich viel Geld, Mühen und negative Erlebnisse erspart. Die Basis dafür war deine Kompetenz, Offenheit und Ehrlichkeit – was ich als Geschäftsführer mehr als schätze. Perfekt. Job well done!“
Geschäftsführer (anonymisiert, Vertraulichkeitsvereinbarung)
Was diese Success Story über PRECI zeigt
Der Fall zeigt, worauf es im produzierenden Mittelstand ankommt, wenn ein Auftrag binnen Tagen seine Gestalt wechselt: Senior-Executive-Erfahrung, die einen veränderten Scope sofort vollständig übernimmt, und die Fähigkeit, unter Druck Entscheidungsklarheit und belastbare Strukturen zu schaffen – statt Folienlogik ohne Praxisbezug. Bemerkenswert ist, dass die einzelnen Schritte – Situation klassifizieren, analysieren, einen Fahrplan ableiten und operativ umsetzen – auch dann tragfähig blieben, als sie unter Zeitdruck verdichtet und von einer Senior-Hand durchgängig verantwortet wurden. PRECI verbindet hier HR, Organisation, Führung und Umsetzung zu einem Vorgehen, das Interessen aller Beteiligten zusammenführt und in geordnete, wirksame Bahnen lenkt.
Gleichermaßen zeigt diese Erfolgsgeschichte nach dem holprigen Start, wie wichtig es ist, vor dem Projektstart Klarheit zu schaffen. Dies ist der Grund, warum PRECI.expert über die Module 1 bis 3 zuerst die Theorie (Klarheit für die Entscheidung) und dann in Modul 4 die Praxis (Klarheit in der Umsetzung) so klar trennt.
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