Eine festgefahrene Sonderanlage wieder in Bewegung gebracht

Wie ein Anlagenbau-Projekt nach verpasstem Produktionsstart wieder handlungsfähig wurde – durch klare Führung an einer Stelle.

Ein industrielles Produktionsunternehmen stand vor einer Sonderanlage, deren geplanter Produktionsstart bereits in der Vergangenheit lag, während Montage und Maschinenabnahme noch ausstanden. Verkettete Einzelmaschinen waren ungetestet, die zugrunde liegende Technologie war in dieser Dimension neu. In dieser Lage übernahm der eingesetzte Gesamtprojektleiter die zentrale Steuerung, führte über klare Tagesziele und verhandelte direkt mit den Lieferanten. Am Ende stand eine lauffähige Anlage mit ersten positiven Ergebnissen – und ein Team, das wieder koordiniert auf gemeinsame Ziele hinarbeitete.

Ausgangslage

Im Mittelpunkt stand eine komplexe Sonderanlage zur Herstellung neuartiger Module. Der Start of Production lag zum Zeitpunkt der Übernahme bereits in der Vergangenheit – die Anlage war jedoch noch nicht fertig installiert. Die einzelnen Maschinen waren in ihrer Funktion noch nicht getestet, und die Maschinenabnahme nach Maschinenrichtlinie war noch nicht erfolgt. Erschwerend kam hinzu, dass die zugrunde liegende, komplett neu entwickelte Technologie zuvor noch nie in der Größe eines vollständigen Moduls umgesetzt worden war. Damit traf ein bereits verschobener Zeitplan auf eine technische Aufgabe ohne Erfahrungswerte.

Die Realität hinter dem Zielbild

Das Zielbild war klar: eine fertige, abgenommene und im verketteten Betrieb laufende Anlage. Die Realität auf der Baustelle sah anders aus. Während der Montage fehlte ein koordiniertes Vorgehen, sodass die einzelnen Gewerke nicht ineinandergriffen. Die Einzellieferanten wurden zudem viel zu spät eingebunden – zu einem Zeitpunkt, an dem sich Verzögerungen bereits aufgebaut hatten. Verschärfend kam hinzu, dass sich Maschinen bereits außerhalb der Gewährleistung befanden. Zwischen dem ursprünglichen Anspruch und dem tatsächlichen Zustand der Anlage klaffte damit eine deutliche Lücke, die mit jedem Tag schwerer zu schließen war.

Vorgehen und Lösung

Als Gesamtprojektleiter mit Verantwortung für das Lieferantenmanagement setzte der Verantwortliche an der entscheidenden Stelle an: der Steuerung. Statt verteilter Zuständigkeiten wurden die Tätigkeiten zentral auf eine Hand zusammengeführt, um Entscheidungen schnell und konsistent treffen zu können. Die Arbeit wurde über klare Vorgaben mit konkreten Tageszielen strukturiert, sodass für alle Beteiligten jederzeit nachvollziehbar war, was bis wann zu erreichen war. Parallel dazu wurden die Verhandlungen mit den Lieferanten direkt geführt, um die für den Anlauf nötigen Beiträge sicherzustellen.

Wesentliche Maßnahmen

• Zentralisierung der Tätigkeiten auf eine verantwortliche Steuerung
• Klare Vorgaben mit konkreten Tageszielen
• Direkte Verhandlungen mit den Lieferanten

Ergebnis

Am Ende des Projekts stand eine lauffähige Anlage, die erste positive Ergebnisse erzielte. Der drohende Verlust konnte eingegrenzt werden. Ebenso wichtig: Alle Beteiligten arbeiteten wieder koordiniert auf die gemeinsamen Ziele hin. Aus einer festgefahrenen Situation war eine handlungsfähige Grundlage für den weiteren Betrieb geworden.

Was konkret vorlag

• Der Verlust konnte eingegrenzt werden
• Die Anlage wurde lauffähig gemacht und erzielte erste positive Ergebnisse
• Alle Beteiligten arbeiteten koordiniert an den Zielen